این مطلب خلاصه از بخشی از کتاب فرهنگ سازمانی ادگار شاین با ترجمه دکتر محمد ابراهیم محجوب می باشد.
فرهنگ سازمانی، روابط پیچیده ای با محیط هایی که در آن فعالیت می کنند(و کارکنان خود را از آن محیط جذب می کنند)دارند. کارکنای که به سازمان می پیوندند قبلا از طریق نهادهای فرهنگی نظیر خانواده، جماعات کوچک خود، کلیسا و مدرسه، جامعه پذیر شده اندو به محض آن که به عضو سازمانی تبدیل می شوند، ارزش ها، هویت ها و مهارت های متاثر از فرهنگ آنها با ارزش ها، هویت ها و مهارت های سازمانی ترکیب می شوند و بدان طریق جنبه هایی از فرهنگ های ملی و همین طور منطقه ای، صنعتی، شغلی و حرفه ای درون سازمان را منتقل می کنند. اگر چه اثر آن نوعا قوی نیست ولی فرهنگ سازمانی، حرفه ای یا صنعتی نیز می تواند بر محیط های محلی، منطقه ای یا ملی تاثیر بگذارد.
گاهی اوقات یک فرهنگ سازمانی با فرهنگ ملی و منطقه ای محل فعالیتش در تضاد قرار می گیرد.
همان طور که میتوانید فرهنگ سازمانی را به عنوان خرده سیستم بیشتر بسترهای فرهنگی بزرگتر تحلیل کنید، می توانید فرهنگ سازمانی را به عنوان بستری که در درون آن خرده فرهنگ ها توسعه می یابند، نیز بررسی کنید.
یک خرده فرهنگ مجموعه ای فرعی از اعضای یک سازمان است که خودشان را به عنوان گروهی بارز دورن سازمان هویت می بخشند و به طور عادی بر مبنای فهم های جمعی منحصر بفردشان، اقداماتی در پیش می گیرند. به گفته جان ون مانن و استیفن بارلی، خرده فرهنگ ها ممکن است حول علائق مشابهی درون یک سازمان شکل گیرند و ممکن است هویت های مشترک حرفه ای، جنسیتی، نژادی، قومی یا شغلی و همین طور نفوذهای فرهنگی، ملی یا منطقه ای را انعکاس دهند. همین طور، خرده فرهنگ ها می توانند بر اساس آشنایی افراد در هنگام تعامل مکرر، در زمان استفاده مشترک از یک مکان یا تجهیزات(نظیر مکانی در یک کارخانه، ساختمان یا کافه تریای(بوفه) اداره، ماشین های قهوه دهی، ماشین های فتوکپی، دست شویی ها) شکل گیرند.
چون خرده فرهنگ ها متعلق به یک سازمان خاص هستند با دیگر خرده فرهنگ های آن سازمان روابط دارند. به گفته کارن سیل و جون مارتین خرده فرهنگ ها به چهار طریق زیر نسبت به یکدیگر واکنش نشان می دهند. غلبه بر یکدیگر، غنا بخشی یکدیگر، راست روی(هر فرهنگ به راه خود می رود) یا تقابل فرهنگی. نوعا خرده فرهنگ غالب در یک سازمان از جانب مدیریت عالی مطرح و ارتقاء می یابد و به این دلیل غالبا به آن فرهنگ شرکتی نیز اطلاق می شود؛ اگر چه صحیح تر آن است که خرده فرهنگ شرکتی نامیده شود.
سیل و مارتین روابط ممکن بین خرده فرهنگ های سازمانی و فرهنگ شرکت را به شرح ذیل مطرح می کنند. خرده فرهنگ های غنابخش مشتاقانه فرهنگ شرکت را حمایت می کنند، خرده فرهنگ های راست رو ارزش ها و باور های مستقلی را حفظ کرده و پرورش می دهند که نه با خرده فرهنگ غالب در تضادند و نه در راستای حفظ آن فرهنگ هستند و فرهنگ های تقابلی، ارزش ها و باورهایی را که به طور فعال، فرهنگ شرکت را به چالش می کشند، حفظ می کنند.
ولی خرده فرهنگ فی نفسه نه خوب هستند و نه بد. ارزش آنها برای سازمان متکی به تاثیری است که درون سازمان اعمال می کنند. یکی از تاثیرگذاری های خرده فرهنگی مشترک که مدیران اجرایی از آن شکوه دارند به زبان استعاره ای به نام تفکر سیلوی شناخته می شود. سیلو نوعی واحد ذخیره کننده بلند، استوانه ای و کامل(جامعه) است که کشاورزان برای نگهداری غلات برداشت شده از آن استفاده می کنند. هنگام کاربرد آن در سازمان، استعاره ی سیلو برای توصیف هنجارها، ارزش ها، روال ها وگفتمان های بارزی استفاده می شود که درون یک خرده فرهنگ سازمان به طریقی توسعه می یابند که هماهنگی و همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل بین آنها دشوار یا حتی غیر ممکن می شود.
مفهوم فرهنگ قوی به روشن کردن مساله سیلوی سازمانی کمک کرد. جنیفر گاتمن و ساندرا چا فرهنگ قوی را به عنوان توافق در باب آنچه قابل ارزش است و شدت و حدت حفظ این ارزش ها تعریف کردند. فرهنگ های قوی از دو ویژگی توافق بالا و شدت بالای حفظ ارزش ها برخوردارند. اگر چه سازمان های سیلویی ممکن است با شدت بالایی از ارزش های درون خرده فرهنگ هایشان دفاع کنند، ولی خرده فرهنگ های متنوع بر سرآنچه مهمترین است توافق ندارند.
جدول زیر برخی از تعاریف فرهنگ سازمانی که به طور گسترده ای استفاده می شوند را نشان می دهد. توجه کنید که این تعاریف به طور مساوی در سطوح تحلیل سازمانی و خرده فرهنگی کاربرد دارند. علت آن است که فرهنگ، شیوه خاص زندگی در میان مردم یا یک جماعت کوچک است و سازمان ها جماعات کوچکی هستند که بعضا رشد می کنند و به حدی پیچیده می شوند تا جوامع و خرده فرهنگ های کوچک را پایدار نگه دارند. توجه کنید که همه تعاریف مندرج در جدول زیر اشاره به چیزهایی دارد که میان اعضا گروه مشترک هستند و به عنوان معانی مشترک، باورها، پیش فرض ها، فهم ها، هنجارها، ارزش ها و دانش توصیف می شوند.
|
الیوت ژاک«فرهنگ کارخانه، شیوه مرسوم و سنتی اندیشیدن و انجام کار است که تا حدی کم و بیش میان همه اعضای آن مشترک است و اعضای جدید باید برای انجام کار در شرکت، آنها را بیاموزند و حداقل تا حدی آنها را بپذیرند». آندرو پتی گرو«فرهنگ، سیستمی است از معانی پذیرفته شده آشکار و جمعی که در زمانی معنی و در گروه معینی مورد استفاده قرار میگیرد. این سیستم، واژگان، شکل ها، طبقه ها و تصاویر ذهنی موقعیت گروهی از افراد را نسبت به خود آنها تفسیر می کند». مریل ریس لوئیس«سازمان ها محیطی برخاسته از فرهنگ هستند؛ یعنی واحدهای اجتماعی بارزی هستند که دارای مجموعه ای از ادراکات مشترک برای سازماندهی اقدام ها(نظیر چه کاری در این گروه خاص با هم انجام دهند، شیوه های مناسب انجام کارها درون گروه و میان اعضا) و زبان ها و دیگر ابزار نمادین برای ابراز ادراکات مشترک هستند». ادگار شاین«الگوی پیش فرض های بنیادی که یک گروه معین در فرایند آموختن سازگار کردن خود با مسائل خارج از سازمان و انسجام درون سازمانی ابداع، کشف یا شکل داده و چنان روی آن کار شده است که معتبر به نظر می رسد و بنابر این به عنوان شیوه صحیح درک، تفکر و احساس درک ارتباط با این مسائل به اعضای جدید آن آموخته می شود». |
به اشتراک گذاشتن، پدیده جالبی به نظر می آید از آن جهت که تنها به معنای آن نیست که فرهنگ، مستلزم توافق میان اعضا خود است بلکه اشاره به تفاوت های اعضا نیز دارد.
فرهنگ ها، تنوع(انسان) را با حس مشترک تعلق ترکیب می کنند که می تواند به طرق مختلف ابراز شود(فقط معدودی از آنهاست که احتمالا هر عضو فرهنگی آن را تایید می کند). در این معنا، واژه ی به اشتراک گذاشتن در باب فرهنگ، پارادکس گونه است زیرا هم جهانشمول است و هم خاص، هم ملموس است هم ناملموس، هم یکپارچه است هم پاره پاره و هم متکی به محفل(جماعت) است و هم تنوع.
تیلور، انسان شناس اجتماعی بریتانیایی در سال 1981، فرهنگ را چنین تعریف کرد:«مجموعه ای در هم تنیده است که شامل دانش، باور، هنر، اصول اخلاقی، قانون، آداب و رسوم و دیگر توانایی ها و عادات کسب شده توسط انسان به عنوان عضوی از جامعه» می شود.
تغییر فرهنگ
مدیران غالبا می خواهند بدانند که چگونه فرهنگ سازمان خود را تغییر دهند. این سوال که آیا می توان فرهنگ ها را مدیریت کرد یا خیر، تا حد زیادی نوعی دغدغه مدرنیست است که برای مدتی منجر به مناظره ای طولانی و بعضا احساسی میان نظریه پردازان شده است. از دیدگاه کسانی که معتقدند فرهنگ می تواند مدیریت شود، نظریه فرهنگ، نوید بخش شکل های جدید نفوذ و کنترل مدیریتی در سازمان ها است. این گروه استدلال می کنند که اگر فرهنگ از طریق هنجارها و ارزشها، رفتار را تحت تاثیر قرار دهد، آنگاه مدیریت هنجارها و ارزش های سازمان به طریقی که رفتارهای مطلوب و دیگر ره آوردهای عملکرد سازمانی را کم و بیش تضمین کند، باید میسر باشد. کسانی که مخالف این ایده هستند که فرهنگ می تواند مدیریت شود استدلال می کنند که چون هنجارها و ارزش ها عمیقا ریشه در پیش فرض های بنیادین و باورهای مسلم فهم ها، روال های کاری روزانه و روابط اجتماعی غیر رسمی دارند، احتمال مدیریت فرهنگ به شدت محدود می شود. به علاوه آنها هشدار می دهند که تلاش برای کنترل فرهنگ، ریسک تبدیل وب معانی آنها(که قبلا بر سر آن مذاکره شده) را به مجموعه ی نامنعطفی از قواعد نهادینه شده، روابط قدرت متراکم، احتمال برانگیختن انتقادی گری، نه وفاداری را در پی دارد. نکته ی مهمتر دیگری که ذکر می کنند آن است که توجه کنید فرهنگ سازمانی چگونه نوعی بستر تفسیری خلق می کند که معنای برنامه های تغییر ابتکاری مدیران اجرایی را تغییر می دهد.
یکی از پیش فرض های پژوهشگران فرهنگ سازمانی این است که مدیران عالی، متنفذترین اعضای یک فرهنگ سازمانی اند. بدین علت، این مدیران نسبت به دیگر اعضای سازمان، بیشتر در معرض دید قرار دارند و چون ساختار قدرت به نفع آنهاست، رفتارشان استانداردی برای دیگران ایجاد می کند و حرف آنها با احتمال بیشتری به کرسی می نشیند. در عین حال وجود چنین فرصت تاثیرگذاری ضرورتا تضمین نمی کند که نیات مدیران عالی توسط اعضای سازمان درک شود یا اینکه اعضا دیگر فرهنگ، بر اساس آن عمل خواهند کرد. این نکته، محور اصلی فرهنگ به عنوان بحث کنترل است. کسانی که باور دارند فرهنگ می تواند به عنوان نوعی سازوکار کنترلی مورد استفاده قرار گیرد از جانب کسانی که توان بالقوه کنترل تفاسیر را واقع بینانه نمی بینند، متهم می شوند. برخی از افراد دیگر نظیر عده ای از پست مدرنیست ها فراتر رفته و در مورد اصول اخلاقی کنترل یا مزایای صرف نظر کردن از کنترل(برای مثال ایجاد نوآوری، آزادی شخصی و فرایند دموکراتیک) بحث می کنند.
رویکرد نمادین- تفسیری به نظریه فرهنگ، راهی برای شکل دهی مبنایی میان بر در این بحث ارائه می دهد. از این نگاه می توان چنین بحث کرد که مدیران از توان بالقوه ای برای تبدیل شدن به نمادهای قدرتمند درون سازمان ها برخوردارند اما این پتانسیل می تواند فقط به وسیله ی دیگران جامه ی عمل پوشانیده شود و بنابراین رهبری موفق، بر توانایی رهبر برای انطباق با نمادگرایی فرهنگ سازمانی استوار است. این استدلال تایید می کند که مدیران، خود بخشی از فرهنگ هستند و بنابراین احتمالا از طریق نفوذ فرهنگی، مدیریت می شوند؛ حتی اگر تلاش کنند که آنها مدیران فرهنگ باشند. در این چارچوب، مدیر، یک مصنوع است که دوست دارد نماد باشد. دو نظریه تغییر فرهنگ مثال هایی از این نگاه نمادین- تفسیری به تغییر را فراهم می کنند و هر دو بر نظریه ی شاین استوارند.
علی مهدوی فر
